1樓：一點通會計網校
企業行業環境分析中波特五力模型的主要內容：從潛在加入者、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者五種力量，判斷與分析競爭格局。如下圖所示：
波特五力分析模型詳解
1．**商的討價還價能力
供方主要通過其提高投入要素**與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。
2．購買者的討價還價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。
3．新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、**行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業祕密、產供銷關係、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助複製或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。
4．替代品的威脅
兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被使用者方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品**越低、質量越好、使用者轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5．行業內現有競爭者的競爭
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯絡在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在**、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
2樓：匿名使用者
五力模型是由波特（porter）提出的，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。它是用來分析企業所在行業競爭特徵的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：
新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力。 競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。
任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的任用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。 這五種競爭作用力綜合起來，決定了某產業中的企業獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力。
這五種作用力的綜合作用力隨產業的不同而不同。隨產業的發展而變化。結果表現為所有產業的內在盈利能力的不一致性。
這五種作用力決定了產業的盈利能力，因為它們影響**、成本和投資收益等因素。例如，賣方議價的能力會影響原材料成本和其它投入成本；競爭的強度影響**以及競爭的成本；新的競爭者入侵的威脅會限制**，並要求為防禦入侵而進行投資。 企業通過其戰略能對這五種作用力施加影響。
如果企業能通過這五種力量來影響所在產業的競爭優勢，那它就能從根本上改善或削弱產業吸引力，從而改變本產業的競爭規則。 波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關係。
實際上，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。
該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的： 1、制定戰略者可以瞭解整個行業的資訊，顯然現實中是難於做到的； 2、同行業之間只有競爭關係，沒有合作關係。但現實中企業之間存在多種合作關係，不一定是你死我活的競爭關係； 3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。
但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。 因此，要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作，以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策，要麼頭緒萬千。
波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
3樓：匿名使用者
美國的那位學者，麥克爾.波特，數十年從事企業戰略管理研究，老人仍然健在。
他提出關於企業競爭力的五力模型主要有以下五個因素：
（一）、原料**商的議價能力，（二）、產品使用者的議價能力，這是產業鏈環節的。
本人理解：如果**商只有一位，你就沒有議價的能力，只能由人擺佈，對於使用者也同樣。做生意切忌在一棵樹上吊死，貨比三家。
（三）、同業者的競爭能力，（四）、新進入者的競爭能力，這是側面殺來的。
本人理解：這是技術壁壘，技術先進，保密做得好，別人學不會，自己的競爭能力就強。
再就是不可**的科學技術進步，（五）、先進的新產品或技術代替了舊的產品或技術。
這就要求企業不斷改造和創新，你不做則別人也要做。自己進步是福，別人進步對人類是福，但對自己則是禍。
而我認為，第五條是最重要的也是最致命的競爭力。
這也是國家號召大眾創業、全民創新的原動力。
4樓：溪予兮
波特五力模型是邁克爾·波
特（michael porter）於20世紀70年代初提出。他認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。
1、五種力量的主要內容:
（1）同行業內現有競爭者的競爭能力
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯絡在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。
現有企業之間的競爭常常表現在**、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
（2）潛在競爭者進入的能力
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。
競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、**行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面，這其中有些障礙是很難藉助複製或仿造的方式來突破的。
預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。
（3）替代品的替代能力
兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被使用者方便接受的替代品而受到限制。
其次替代品生產者的侵入使得現有企業必須提高產品質量或者通過降低成本來降低售價，或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；最後源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。
總之，替代品**越低、質量越好、使用者轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
（4）**商的討價還價能力
供方主要通過其提高投入要素**與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。
供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。
一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
a、供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
b、供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
c、供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。
（5）購買者的討價還價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
a、購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。
b、賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
c、購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
d、購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。
2、其如何影響行業吸引力:
決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力。競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的任用力上。
因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。這五種競爭作用力綜合起來，決定了某產業中的企業獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力。這五種作用力的綜合作用力隨產業的不同而不同。
隨產業的發展而變化。結果表現為所有產業的內在盈利能力的不一致性。
這五種作用力決定了產業的盈利能力，因為它們影響**、成本和投資收益等因素。例如，賣方議價的能力會影響原材料成本和其它投入成本；競爭的強度影響**以及競爭的成本；新的競爭者入侵的威脅會限制**，並要求為防禦入侵而進行投資。企業通過其戰略能對這五種作用力施加影響。
如果企業能通過這五種力量來影響所在產業的競爭優勢，那它就能從根本上改善或削弱產業吸引力，從而改變本產業的競爭規則。波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關係。
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