1樓：嘟嘟愛寶寶
建設工程的總承包，一般又被稱為「交鑰匙承包」，是指建設工程任務的總承包，即發包人將建設工程的勘察、設計、施工等工程建設的全部任務一併發包給一個具備相應的總承包資質條件的承包人，由該承包人對工程建設的全過程向發包人負責，直至工程竣工，向發包人交付經驗收合格符合發包人要求的建設工程的發承包方式。工程總承包是國內外建設活動中多有使用的發承包方式，它有利於充分發揮那些在工程建設方面具有較強的技術力量、豐富的經驗和組織管理能力的大承包商的專業優勢，綜合協調工程建設中的各種關係，強化對工程建設的統一指揮和組織管理，保證工程質量和進度，提高投資效益。在建設工程的發承包中採用總承包方式，對那些缺乏工程建設方面的專門技術力量，難以對建設專案實施具體的組織管理的建設單位來說，更具有明顯的優越性，也符合社會化大生產專業分工的要求。
為此應當提倡對建設工程實行總承包，發包人可以將全部工程發包給一個總承包人完成。
建設專案工程總承包方的工作程式如下：
1．專案啟動：在工程總承包合同條件下，任命專案經理，組建專案部。
2．專案初始階段：進行專案策劃，編制專案計劃，召開開工會議；發表項日協調程式，發表設計基礎資料；編制計劃，包括採購計劃、施工計劃、試執行計劃、財務計劃和安全管理計劃，確定專案控制基準等。
3．設計階段：編制初步設計或基礎工程設計檔案，進行設計審查，編制施工圖設計或詳細工程設計檔案。
4．採購階段：採買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續。
5．施工階段：施工開工前的準備工作，現場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權移交，進行竣工決算。
6．試執行階段：對試執行進行指導和服務。
7．合同收尾：取得合同目標考核證書，辦理決算手續，清理各種債權債務；缺陷通知期限滿後取得履約證書。
8．專案管理收尾：辦理專案資料歸檔，進行專案總結，對專案部人員進行考核評價，解散專案部。
施工總承包管理模式（英文的名稱:managing contractor 簡稱mc意思為管理型承包）：是指業主方委託一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業主方另委託其他施工單位作為分包單位進行施工。
一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。
1.投資控制方面
一部分施工圖完成後，業主就可以單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標**和合同價以施工圖為依據。
在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程造價，這可能成為業主控制總投資的風險。多數情況下，由業主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業主方的風險。
2.進度控制方面
不需要等待於施工圖設計完成後在進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利於提前開工，有利於縮短建設週期。
3.質量控制方面
對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行。
分包工程任務符合質量控制的「他人控制」原則，對質量控制有利。
各分包之間的關係可由施工總承包管理單位負責，這樣就可以減輕業主方管理的工作量。
4.合同管理方面
一般情況下，所有分包合同的招投標、合同談判以及簽約工作均由業主方負責，業主方的招標及合同管理工作量較大。
對於分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業主直接支付，前者有利於施工總包管理單位對分包人的管理。
5.組織與協調方面
由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協調，這樣就大大減輕業主方的工作。這是採用施工總承包管理模式的基本出發點。
施工總承包管理模式與施工總承包模式的比較:
1.工程開展程式不同施工總承包模式的工作程式是：先進行建設專案的設計，待施工圖設計結束後再進行施工總承包投標，然後再進行施工。
而如果採用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，當完成一部分施工圖就可以對其進行招標，施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設週期。
2.合同關係
施工總承包管理模式的合同關係有兩種可能，即業主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。而採用施工總承包模式時，由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。
3.分包單位的選擇和認可
一般情況下，當採用施工總承包管理模式時，分包合同由業主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經過施工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目標控制的人物和責任。而當採用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業主認可。
4.對分包單位的付款
對各個分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業主直接支付。如果有業主直接支付，需要經過施工總承包管理單位的認可。而當採用施工總承包模式時，對各個分包單位的工程款項，一般由施工總承包單位負責支付。
5.對分包單位的管理和服務
施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現場施工的總體管理和協調，也要負責向分包人提供相應的配合施工服務。對於施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設施和條件，如搭設腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應由雙方協商所支付的費用。
6.施工總承包管理的合同**
施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費用（通常是按工程建設安裝工程造價的一定百分比計取），而不需要確定建築安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴於施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般採用單價合同或總價合同。
2樓：匿名使用者
工程總承包一般包括立項到交付使用的專案的整個過程，包括勘測、設計、監理、施工，全部承包。而施工總承包即承包施工只進行施工部分投標，概念不一樣，最主要是承包範圍不同，具體工作中，按合同履行職責。如果同一個專案，存在工程總承包，和施工總承包，那麼施工總承包即屬於總承包單位分包出來的，當然也是按合同履行職責。
3樓：工保網
工程總承包、全過程諮詢，簡述傳統設計院的轉型發展方向與問題-工保網
我國工程設計行業發展，由於受歷史因素影響，早期的組織結構形式以事業單位性質的設計院為主，直到20世紀90年代起，才開始分批轉為股份制或國有獨資企業。但目前，轉制後的國內各大設計院普遍上依舊沿襲著事業單位的組織管理模式，企業發展緩慢，管理問題較多，業務模式缺乏創新拓展。
在國內新型城鎮化建設與各項基建工程不斷擴大的整體背景下，傳統設計院組織管理模式一定程度上阻礙著我國建築業的快速健康發展，亟需進一步的轉型發展。
一、設計院的三大轉型方向
參考借鑑國際工程設計行業發展的模式特點，同時結合近幾年國內部分設計院的主動轉型發展經驗，目前，國內設計院的轉型發展方向，主要即是在開展設計業務的基礎上，通過前後延伸，橫向拓展前期諮詢、設計、招標採購、施工管理、試車考核等各個建設活動環節，從單一的提供工程設計服務，轉為提供覆蓋專案建設各環節的全過程技術與管理服務。
基於目前國家在政策上大力推動工程總承包業務模式與全過程工程諮詢服務，為傳統設計院的轉型發展提供了有利的契機與方向。具體的轉型方向，主要包括以下三大方面：
設計院轉型工程總承包企業
工程總承包，是近年來國家在政策上大力推動的專案管理模式，也是國內各大設計院轉型發展的主要趨勢方向。即由設計單位（設計院）接受業務委託，按照合同約定對工程專案的可行性研究、勘察、設計、施工、試執行（竣工驗收）等活動環節進行全過程或若干階段的承包，並對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
設計院轉型全過程工程諮詢企業
同工程總承包一樣，全過程工程諮詢也是國內建築業近年來重點發展的工程建設管理模式，市場發展受到國家政策的大力推動。設計院參與全過程工程諮詢，主要是指，由設計單位（設計院）接受業主委託，負責工程專案在建設過程中的整體工程諮詢業務，具體包括專案策劃、可行性研究、環境影響評價報告、工程勘察、工程設計、招標**、工程監理、造價諮詢等工程諮詢服務。
專業設計任務或風險諮詢管理服務
除工程總承包與全過程工程諮詢外，在各細分垂直領域的相關工程設計與風險諮詢管理業務，同樣是部分設計院轉型發展的主要方向。如承擔某一專業或某種專門技術的設計任務；再如目前國家大力推進的idi工程質量潛在缺陷保險、安全生產責任保險與工程保證保險，險種涉及的質量、安全與信用風險管理服務，都是傳統設計院轉型發展的市場業務契機。
二、設計院轉型優勢問題與解決思路
雖然上文提及傳統設計院轉型的三大主要發展方向，但客觀上，在具體轉型發展過程中，設計院方面一方面有著部分轉型發展優勢，另一方面也存在著不可忽視的轉型發展問題。
轉型優勢
1設計院作為知識和人才密集型企業，有著較強的技術優勢，尤其在工程總承包與全過程工程諮詢服務中，往往更習慣以質量安全為重點，重視設計方案的安全性，因此能夠較好的保證工程質量安全，有效防範和避免工程專案出現質量安全風險。
2設計院長期作為工程建設領域專業技術力量的代表，無論開展工程總承包市場業務還是提供全過程工程諮詢服務，都更容易獲得業主的信任。
3在開展工程總承包業務時，由設計院作為核心，一方面能夠通過前期與施工部門保持有效溝通，提前針對各類施工過程問題進行合理設計，過程中設計與施工穿插進行，減少施工工期；另一方面對涉及新技術、新材料的重點工程，可以提前對施工人員進行培訓，有效提高施工效率，減少施工成本。
轉型問題
除上述轉型優勢，設計院在轉型發展過程中也存在不小的發展問題。具體而言主要包括設計院自身管理與市場業務轉型拓展兩大方面。
在自身管理方面
較為突出的問題主要為依舊保留早期設計院事業單位管理方法的舊習。一方面，經營管理不夠科學、透明，長期處於市場監管盲區，院內等級制度分明，管理作風老舊；另一方面，缺乏有效的人才管理方式，基層設計人員工作強度與工作壓力較大，薪資收入較低，基礎合同工資低於其他行業，口頭績效收入既缺乏合同保證，又因內部管理不透明缺乏公平性。
在市場業務轉型方面
專業技術、人才、管理力量與管理經驗，是目前設計院轉型發展面臨的主要問題。以工程總承包為例，工程總承包專案投資資金較大、管理環節較多、責任風險較高，客觀上需要擁有專業工程總承包技術、人才、管理力量與管理經驗的企業組織，才能最大限度規避相應風險，完成工程建設，而這些技術、人才、管理力量與管理經驗，正是國內多數設計院所缺乏的。再以全過程工程諮詢為例，設計院缺乏成熟的全過程工程建設經驗，自然無從談起全過程工程諮詢服務。
解決思路
對於目前設計院存在的自身管理問題
一方面相關部門應加強對其的市場監管，監督其保證設計院管理的公平與透明；另一方面設計院自身應改變傳統事業單位管理方式，重視人才，建立公平薪酬制度，避免人才流失。
對於設計院市場業務轉型問題
各設計院主體應針對自身技術、人才、管理實力，選擇適合的轉型發展方向。如大中型設計院，即可向工程總承包與全過程工程諮詢方面探索發展；小型設計院可向專業設計任務或風險諮詢管理服務方面探索發展。
與之相應的，大中型設計院即應加大對工程總承包管理的相應技術人才力量培育，如通過人才外聘解決當下企業轉型所需的人才缺口，再如通過建立激勵機制，引導設計院內部人才向複合型人才發展，通過派遣學習，培育自身的商務、採購、施工、專案管理人才力量。而對於小型設計院而言，則應深耕具體的專業技術領域，培育如專業的質量風險管理人才、安全生產風險管理人才或其他專業技術領域人才，從而為轉型發展積累人才力量。
目前，隨著國家不斷加大政策支援力度，國內設計院向工程總承包與全過程工程諮詢的轉型方向已成定局，不少大中型設計院正逐步加大自身轉型力度。同時，隨著各類專項工程領域的技術風險服務需求日益增多，小型設計院也迎來其全新發展契機。
施工總承包管理方的專案管理是屬於業主方專案管理嗎
回答 施工總承包管理方的專案管理屬於業主方專案管理，它是替代業主管理並且符合 服務於業主利益 的專案管理特徵，是業主方專案管理的一部分。施工總承包管理是業主方施工任務委託的模式之一，業主方委託一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總承包管理單位 施工總承包管理單位的報酬是在...
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水利工程建設專案施工招標投標管理規定 法律分析 1.為加強水利工程建設專案招標投標工作的管理，規範招標投標活動，根據 中華人民共和國招標投標法 和國家有關規定，結合水利工程建設的特點，制定本規定。2.本規定適用於水利工程建設專案的勘察設計 施工 監理以及與水利工程建設有關的重要裝置 材料採購等的招標...
市政公用工程施工總承包資質如何辦理
企業申請資質需提供 建築業企業資質申請表 含電子文件 及相應附件資料，並按照下列順序進行裝訂 一 綜合資料 第一冊 1 企業法人營業執照副本 2 企業資質證書正 副本 3 企業章程 4 企業近三年建築業行業統計報表 5 企業經審計的近三年財務報表 6 企業法定代表人任職檔案 身份證明 7 企業經理和...