1樓：
【原文】
子曰：「古者言之不出，恥躬之不逮也。」 『里仁⒋22』
【譯文】
孔子說：「古人不輕易把話說出口，是因為他們以說出來做不到為可恥啊。」
【評析】
古人把說到做不到當成是一種恥辱，我的理解，是一種對誠信的堅持，通俗點說，就是要說話算數。問題是,在現實生活中，說得到與做得到之間的關係是複雜的，不只與誠信有關，還與其他許多因素有關。從管理的角度來**說到與做到的關係，非常有必要。
從管理的角度來說，在「說」與「做」上通常會有兩種不良現狀：一種是不以說到做不到為恥。其原因也多種多樣：
有的是在說的時候就明明知道做不到，只是為了討好上級才故意那樣說的，比如「幾年進入世界百強」之類的豪言壯語等；有的是說歸說，做歸做，並沒有把怎麼說當成回事，比如制定了許多規章制度，卻都只停留在紙上；有的是說了，也去做了，但是並沒有努力去完成所說的目標，比如「年銷售額比前年增加百分之三十」等。
還有一種是以說到做不到為恥，但卻是以故意將所說的標準降低以保證自己說到做到。比如說，明明本部門的實際生產能力可以創造一百萬元的產值，卻謊稱只能完成八十萬的產值，這樣即使能完成九十萬的產值，也可以向上級報告說通過努力提高了百分之十左右的效率。
比較這兩種不良現狀，以第二種現狀的危害最大。因為第一種不良現狀很容易被別人看穿，通常無法維持太久，而第二種不良狀態則很有欺騙性，甚至很可能長期存在。尤其對於一些中層管理者，通常用這樣「保守」的方式來為自己在上司面前維持一個好印象。
對於一個職業管理者來說，堅持以說到做不到為恥是必要的，這也是做人的一個基本準則。但是對於管理者來說，並不需要對所有的說到做不到感到可恥。因為在管理實踐中，做不到的原因是多種多樣的，我們只需要為那些由於自己的主觀努力不夠或疏忽造成的做不到而感到可恥，對於那些我們主觀上已經盡心盡力付出了努力、卻由於某種客觀的、他不可控的因素造成的沒有做到，則完全不需要感到可恥。
明確分開這兩種做不到，我們才能正確處理好在管理中的「說」與「做」的關係。
舉個例子，有兩個車間，一個車間的管理者按照實際能力的百分之八十為起點，另外一個車間的管理者按照實際生產能力的百分之百為起點，各自制定了提高生產能力百分之十的年度改善目標。前一個車間的管理者，沒有經過什麼努力，就輕鬆地實現了提高效率百分之十的目標。可是後一個車間經過全體人員的辛勤努力，也只提高了百分之九。
從結果上來說，前者說到做到了，而後者則沒有。那麼誰應該感到可恥呢？
答案顯然是前者應該受到批評，後者應該受到嘉獎。因為前者是在投機取巧，也沒有做出任何實質性的改善，而後者雖然沒有說到做到達成目標，但是盡心盡力付出了努力，也取得了實質性的成績，比前年有了提高。
這就給我們一個啟發，那就是判定管理者的成績不能只看資料，還要看資料後面的真相。那麼在管理實踐中怎樣才能判定其資料是否準確呢？怎樣才能知道哪個車間是根據實際能力為起點的、哪個車間是隱瞞了實際能力呢？
我想可以從兩個方面來解決這個問題：
其一，是要建立企業的標準工時制度。也就是對企業所有的工位都要逐漸建立標準的工時，即一個小時應該完成多少生產任務。標準工時的建立，不是一成不變的，尤其對於一些新的產品，會有一個逐漸提高的過程。
前面所說的隱瞞生產能力的情況之所以能夠存在，正是因為車間對上面隱瞞了真相，儘管逐漸熟練之後能力已經大大提高，卻始終停留在最初的生產能力核定標準上。所以企業相隔一段時間，必須對所有工位的標準工時進行一次核實確認。
順便說一句，標準工時不只是為生產能力的管理服務，也是核算生產成本的主要依據之一。
其二，是要對車間怎樣提高生產能力進行確認。比如說，某個車間報告說經過全體人員的辛勤努力，今年提高了生產能力百分比十。那麼你一定要讓車間詳細寫出究竟經過了怎樣的努力，比如說具體採取了怎樣的措施，改善了原來怎樣的不足才提高了生產能力，不能只看統計報表的數字。
然後你只要分析一下通過這些措施和改善是否可能提高生產能力，就不難判斷他說的是真話還是假話了。
這個方法不僅適合檢驗成績，也適合檢驗各種計劃。比如說某個部門提出今年要提高產值百分之三十的計劃，你先不要高興，還要看看他是否可以拿出具體的努力方案，是否有可行性？其方案具體到什麼程度？
參考前面所說的「2h5w」即可。如果2h5w都落實到了實處，基本上是可行的，否則，就要打個問號。
所以，我們要堅持以說到做不到為恥的原則，但是也不要因此而扼殺了我們銳意進取的意志。有的時候，適當的高目標，反而可以激發我們的潛力。
2樓：甘吳元震
【原文】
子曰：「古者言之不出，恥躬之不逮也。」
【譯文】
孔子說：「古人不輕易把話說出口，是因為他們以說出來做不到為可恥啊。
【評析】
古人把說到做不到當成是一種恥辱，我的理解，是一種對誠信的堅持，通俗點說，就是要說話算數。問題是,在現實生活中，說得到與做得到之間的關係是複雜的，不只與誠信有關，還與其他許多因素有關。從管理的角度來**說到與做到的關係，非常有必要。
從管理的角度來說，在「說」與「做」上通常會有兩種不良現狀：一種是不以說到做不到為恥。其原因也多種多樣：
有的是在說的時候就明明知道做不到，只是為了討好上級才故意那樣說的，比如「幾年進入世界百強」之類的豪言壯語等；有的是說歸說，做歸做，並沒有把怎麼說當成回事，比如制定了許多規章制度，卻都只停留在紙上；有的是說了，也去做了，但是並沒有努力去完成所說的目標，比如「年銷售額比前年增加百分之三十」等。
還有一種是以說到做不到為恥，但卻是以故意將所說的標準降低以保證自己說到做到。比如說，明明本部門的實際生產能力可以創造一百萬元的產值，卻謊稱只能完成八十萬的產值，這樣即使能完成九十萬的產值，也可以向上級報告說通過努力提高了百分之十左右的效率。
比較這兩種不良現狀，以第二種現狀的危害最大。因為第一種不良現狀很容易被別人看穿，通常無法維持太久，而第二種不良狀態則很有欺騙性，甚至很可能長期存在。尤其對於一些中層管理者，通常用這樣「保守」的方式來為自己在上司面前維持一個好印象。
對於一個職業管理者來說，堅持以說到做不到為恥是必要的，這也是做人的一個基本準則。但是對於管理者來說，並不需要對所有的說到做不到感到可恥。因為在管理實踐中，做不到的原因是多種多樣的，我們只需要為那些由於自己的主觀努力不夠或疏忽造成的做不到而感到可恥，對於那些我們主觀上已經盡心盡力付出了努力、卻由於某種客觀的、他不可控的因素造成的沒有做到，則完全不需要感到可恥。
明確分開這兩種做不到，我們才能正確處理好在管理中的「說」與「做」的關係。
舉個例子，有兩個車間，一個車間的管理者按照實際能力的百分之八十為起點，另外一個車間的管理者按照實際生產能力的百分之百為起點，各自制定了提高生產能力百分之十的年度改善目標。前一個車間的管理者，沒有經過什麼努力，就輕鬆地實現了提高效率百分之十的目標。可是後一個車間經過全體人員的辛勤努力，也只提高了百分之九。
從結果上來說，前者說到做到了，而後者則沒有。那麼誰應該感到可恥呢？
答案顯然是前者應該受到批評，後者應該受到嘉獎。因為前者是在投機取巧，也沒有做出任何實質性的改善，而後者雖然沒有說到做到達成目標，但是盡心盡力付出了努力，也取得了實質性的成績，比前年有了提高。
這就給我們一個啟發，那就是判定管理者的成績不能只看資料，還要看資料後面的真相。那麼在管理實踐中怎樣才能判定其資料是否準確呢？怎樣才能知道哪個車間是根據實際能力為起點的、哪個車間是隱瞞了實際能力呢？
我想可以從兩個方面來解決這個問題：
其一，是要建立企業的標準工時制度。也就是對企業所有的工位都要逐漸建立標準的工時，即一個小時應該完成多少生產任務。標準工時的建立，不是一成不變的，尤其對於一些新的產品，會有一個逐漸提高的過程。
前面所說的隱瞞生產能力的情況之所以能夠存在，正是因為車間對上面隱瞞了真相，儘管逐漸熟練之後能力已經大大提高，卻始終停留在最初的生產能力核定標準上。所以企業相隔一段時間，必須對所有工位的標準工時進行一次核實確認。
順便說一句，標準工時不只是為生產能力的管理服務，也是核算生產成本的主要依據之一。
其二，是要對車間怎樣提高生產能力進行確認。比如說，某個車間報告說經過全體人員的辛勤努力，今年提高了生產能力百分比十。那麼你一定要讓車間詳細寫出究竟經過了怎樣的努力，比如說具體採取了怎樣的措施，改善了原來怎樣的不足才提高了生產能力，不能只看統計報表的數字。
然後你只要分析一下通過這些措施和改善是否可能提高生產能力，就不難判斷他說的是真話還是假話了。
這個方法不僅適合檢驗成績，也適合檢驗各種計劃。比如說某個部門提出今年要提高產值百分之三十的計劃，你先不要高興，還要看看他是否可以拿出具體的努力方案，是否有可行性？其方案具體到什麼程度？
參考前面所說的「2h5w」即可。如果2h5w都落實到了實處，基本上是可行的，否則，就要打個問號。
所以，我們要堅持以說到做不到為恥的原則，但是也不要因此而扼殺了我們銳意進取的意志。有的時候，適當的高目標，反而可以激發我們的潛力。
3樓：有鳳來儀
子曰:古者言之不出，恥躬之不逮也。
翻譯：恥，羞恥。躬，身體。不逮，不及。
古人輕易不發表自己的言論，是因為羞恥於自己無法做到的事情。
註釋：自己無法做到的事情，就不會發表出來。這樣與「已所不欲，勿施於人」有一曲同工之妙。要求言與行要一致。
言在行之後，即做到了才可以說。這裡的言，應該指的是「立言」之言，而非普通的聊天和討論。
其邏輯是：學問就是要經過實踐出來後方可成型。
4樓：白鳥驚鴻
古者言之不出，恥躬不逮也。
意思是：孔子說：「古人不輕率地發表言論。因為，恥於言而無行、躬行不及啊！」
注：逮：及、達到。
5樓：鬱悶的醜陋
古人不輕易把話說出口，是因為他們以說出來做不到為可恥啊。
出自論語。子曰的。
理解起來就是古人覺得吹牛很可恥
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