1樓：十
決定bai企業獲利能力的首要因素是du「產zhi
業吸引力」。企業在擬定dao競爭戰略時,必須要內深入瞭解決定產業吸引力的競爭容法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析,如圖所示,這五種競爭力包括:
新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。
這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力,它們會影響產品的**、成本、與必要的投資,也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力,就必須先了解所處的產業結構,並塑造對企業有利的產業結構。
某一行業中都存在五種競爭力有哪些
2樓：匿名使用者
五種競爭力包括：既有競爭者力、新加入者的威脅力、客戶的議價能力、供貨商的議價能力及替代品或服務的威脅力。
簡述波特「五力」競爭模型？
3樓：匿名使用者
五力分析模型；五力分別是**商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。波特認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。
波特五力模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要**，即**商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。
競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。
波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的；總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
擴充套件資料；
波特「五力」競爭模型缺陷，該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具，該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的；
1、制定戰略者可以瞭解整個行業的資訊，顯然現實中是難於做到的；
2、同行業之間只有競爭關係，沒有合作關係。但現實中企業之間存在多種合作關係，不一定是你死我活的競爭關係；
3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
4樓：北極雪
波特五力
分析模型(michael porter's five forces model) 波特五力分析模型又稱波特競爭力模型。 五力分析模型是邁克爾·波特(michael porter)於80年代初提出,對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭
5樓：環球網校
行業潛在進入者的威脅；
替代品的威脅；
購買者的討價還價能力；
**者的討價還價能力；
產業內現有企業的競爭。
6樓：之了課堂
題主您好，之了很高興為您作答
在某些商業投資人的眼中，迄今為止最優秀的產業分析工具，當屬是美國管理大師邁克爾波特提出的五力分析模型。它分別從新進入者威脅（潛在進入者）、替代品威脅、上游**商的議價能力、下游購買者的議價能力與同行業企業的競爭強度五個維度，來分析一個產業的吸引力。
比如羅永浩做錘子手機，進入手機行業後會與很多現有產業進行競爭，如oppo、小米、華為等，另一方面，還要面對潛在進入者的威脅，如某些後起品牌辣椒、芒果手機等。作為消費者，可能選擇不使用智慧手機而使用老式手機，或者使用平板電腦，這就是替代品服務的威脅。生產手機，需要採購主機板、電池等硬體，如果需求量大，則擁有實力可與之砍價，這供方砍價實力弱。
若供方提供的是獨一無二的技術，其他**商無法替代，則供方砍價實力強，主導權更多在供方手上。買方如果需要大批採購，這買方砍價實力強，若買方購買的就是企業獨一無二的產品，則買方砍價實力弱，同時如果買方可以自己生產產品，則砍價實力也會增強。
強調扮演的角色，判斷其砍價實力，因為任何一個產業都會存在五種力量之間的抗衡。
一、潛在進入者的進入威脅
大家都想進入該產業，進行蛋糕分配，如馬克思所言，如果利潤達到了50%，會令人瘋狂；如果利潤達到了100%，會促使人挑戰規則；如果利潤可以達到300%，會讓人不顧一切的擠破頭進去，而利潤就是對投資者的一個訊號。
1.進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業務。如羅永浩的錘子手機，儘管不是行業巨頭，但依然會瓜分手機市場。
2.進入者減少了市場集中，從而激發現有企業間的競爭，減少**-成本差（利潤）。
二、替代品的替代威脅
1.直接產品替代。將一種產品替換成另外一種產品，比如將龍井變為紅茶。
2.間接產品替代。即兩種產品擁有相同的功能，非直接取代。
比如將咖啡替代茶葉，兩者都可以提神醒腦，往往是來自不同領域的威脅，柯達膠捲從始至終沒有想過會被手機替代，一直提防著行業領域其他企業。
替代品中價值高的產品獲得競爭優勢。
三、**者、購買者討價還價的能力
1.買方（賣方）的集中程度（市場份額）或業務量的大小：
（1）購買者集中度高，議價能力強。名創優品miniso，實質是現代版的「十元店」，通過大量開店鋪貨，採購量大，和**商談判，將**壓到最低，只買一件和買幾個火車皮的產品，****差異大，其議價能力非常強。
（2）**者集中度高，議價能力強。集中度高，說明產品過硬、品質高，生產的產品是獨一無二的，比如光刻膠和晶片，華為以前沒有晶片核心技術，出品的手機都是裝載的高通公司的晶片，主導權在高通公司手中，華為公司議價能力弱。
2.產品差異化程度與資產專用性程度：
（1）**者的產品存在差別化，議價能力強。比如**者生產多樣化產品可供消費者選擇，有些產品定價高、有些產品定價弱，可以自由選擇。**者的產品是標準化，議價能力弱，若大家都生產普通口罩，只能通過降低**提高競爭力，而若某家企業既生產普通口罩，也生產n95口罩，則企業議價能力更強。
（2）**者的產品高度專用化，議價能力強。如捲菸生產線將生產的菸草賣給菸草公司，全國的捲菸生產線沒有多少，因此捲菸生產線公司議價能力強。再如縫紉機企業，縫紉機和其他企業生產的沒有不同，並且生產縫紉機企業數量龐大，是標準化、同質化產品，議價能力弱，定製化產品議價能力強。
3.縱向一體化：
（1）後向一體化：往原材料、**端方向靠攏，議價能力更強。比如汽車企業造汽車需要大量鋼鐵，若擁有自己的鋼鐵工廠（原材料），議價能力更強。
（2）前向一體化：往消費者方向靠攏。若鋼鐵企業擁有實力，可以向汽車企業進軍，不在乎別人是否購買鋼鐵，可以自行生產汽車**，議價能力更強。
4.資訊掌握程度：購買者更加了解市場資訊，資訊掌握得越多，具備更有利位置，議價能力更強。
四、產業內現有企業的競爭
比如滴滴和優步、美團與餓了麼的戰爭，是一個產業內的企業為市場佔有率而進行的戰爭。通過是以**競爭（比如滴滴拉資本打**戰，發放補貼優惠券）、廣告戰、產品引進、增加對消費者的服務等表現出來。
任何一個企業進入現有的行業中，必然面臨現有企業的競爭。
五、五力模型的侷限
侷限性：
（1）靜態而非動態。市場的情況瞬息萬變，每天都是新模樣，可能今天面臨的危險會變成明天的機遇，是分析公司當下的靜態情況。
（2）不太適用於非盈利組織。非盈利組織不是為了搶佔市場，而是為了造福社會，提供更多的福利性幫助，因此不適用。
（3）是一種理想狀態。屬於靜態情況，很多時候基於目前情況下的一種主觀思考。
（4）戰略制定者不可能瞭解行業所有資訊。任何的行業都存在資訊不對稱，儘管是資深的行業人士、企業家，也不可能瞭解行業的所有資訊，比如原材料的構成、偏好人群等，
（5）低估了企業之間的長期合作關係（合作並非基於成本和市場地位）。任何企業的合作在面臨利益衝突時（比如利益不均勻），合作關係會破裂
（6）對競爭力的要素考慮不全。
「波特模型」的五種競爭力量包括哪些
7樓：各種怪
**商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及來自在同一行業的公司間的競爭。
1、**商的議價能力
供方主要通過其提高投入要素**與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。
2、購買者的議價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。
3、新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。
4、替代品的威脅
兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。
5、同業競爭者的競爭程度
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯絡在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。
8樓：匿名使用者
五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、**商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。
1、**商的討價還價能力
供方主要通過其提高投入要素**與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。
對於快消品所包含的商品種類繁多，致使快消品**商的供給產品不具備鮮明的特色，所以快消企業的選擇就多，**渠道、資源具有可替代性，導致**商不能佔有穩定的市場地位（一些著名品牌的商品**商除外）。
**商中就出現了違規收取企業**服務費、收取標示以外的任何費用、惡意佔壓**商貨款、個別採購人員要求商業賄賂等零供矛盾。隨著經濟發展增速的減緩，零供雙方已經達成了共識，作為利益共同體，只有雙發共同發展才能評委地渡過目前快消行業發展增速減緩的時期。
2、購買者的討價還價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。目前許多快消品通過小型超市，大型超市，或是綜合性**與顧客進行買賣，那麼只能顧客根據商品的標價只能選擇買或是不買，並不涉及議價的過程。
快消品的購買者數量龐大，但是對於某一企業而言，某一顧客的購買數量與消費金額都佔比極小，那麼購買者就無法實現後向一體化，另一方面，購買者對廠家各類資訊的掌握程度也不高，進而使得顧客的議價能力受限制。
3、新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。
競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
對於快消品行業並不同於電器或是電子產品類的技術產業，就不存在需要自身雄厚的資金、廣泛的市場、成熟的技術、進入行業難度大等先要條件。
對於規模大企業已發展成熟的企業則潛在進入者的威脅較小，對於規模較小、品牌輻射範圍小的企業而言，潛在進入者的威脅較大。快消行業競爭激烈，不僅是新進入者的威脅，更存在著市場環境的變化引起的優勝劣汰。
4、替代品的威脅
直接產品替代：某一種產品直接取代另一種產品。如蘋果計算機取代王安文書處理機。波特關於產業的定義中的替代品，是指直接替代品。
間接產品替代：由能起到相同作用的產品非直接地取代另外一些產品。波特在這裡提及的對某一產業而言的替代品的威脅，是指間接替代品。
對於當前快消行業的發展來看，相同功能的商品種類並不單一，消費者在選擇購買的過程會思考商品的作用、質量以及外觀等屬性來決定夠買哪種產品。快消品的替代產品種類較多，對於中小型企業來說也是較大的威脅。
並且兩個處於同行業或不同行業中的企業，有可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，使得行業之間的競爭更為激烈。
5、行業內現有競爭者的競爭
影響產業內競爭程度的因素包括：
（1）產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手。
（2）產業發展緩慢。
（3）顧客認為所有的商品都是同質的。
（4）產業中存在過剩的生產能力。
（5）產業進入障礙低而退出障礙高。
對於已經進入快消行業的企業來說，實力懸殊差異較大，大型企業則佔據市場的絕對地位難以動搖，而小型的企業則面對的是大量同等規模的企業之間的競爭。
近幾年網路營銷迅速發展，許多網路銷售瓜分了快消品市場的一部分份額，小型實體快消品企業則面臨著巨頭、外來威脅與電商的三大壓力，進一步加強了行業內部的競爭。
擴充套件資料
缺點關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：
1、制定戰略者需要了解整個行業的資訊，顯然現實中是難於做到的。
2、同行業之間只有競爭關係，沒有合作關係。但現實中企業之間存在多種合作關係，不一定是你死我活的競爭關係。
3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
什麼是企業的核心競爭力，企業的核心競爭力是什麼
核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的 互相彌補的一系列技能和知識的組合，藉助該能力，能夠按世界一流水平實施 到多項核心梳程。企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵於企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去，現在和未來競爭優勢，並使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。這要根據企業在市場競爭中對自...
企業競爭力的作用是什麼企業核心競爭力有什麼重大意義
企業競爭力的作用是指在競爭性市場條件下，企業通過培育自身資源和能力，獲取外部可定址資源，並綜合加以利用，在為顧客創造價值的基礎上，實現自身價值的綜合效能力。企業競爭力是指在競爭性的市場中，一個企業所具有的能夠比其他企業更有效地向市場提供產品和服務，並獲得贏利和自身發展的綜合素質。企業的競爭力分為三個...
簡述邁克爾波特的五種競爭力量，簡述波特“五力”競爭模型？
五種競爭力量是 1 商的討價還價能力。2 購買者的討價還價能力。3 新進入者的威脅。4 替代品的威脅。5 行業內現有競爭者的競爭。人物經歷波特出生於密歇根州的大學城 安娜堡，父親是位軍官。波特在普林斯頓時學的是機械和航空工程，隨後轉向商業，獲哈佛大學的mba及經濟學博士學位，並獲得斯德哥爾摩經濟學院...