工程部員工如何績效管理？
1樓：金桔子蜜
做好績效管理主要是要做好績效評估。績效評估可以根據你們工程部員工做了多少的專案、每個專案的成果怎樣進行一個清晰的考量，還可以通過同事、上司進行評估~~~當然如果手工去做的話需要處理很多的資料，有點麻煩。樓主可以藉助hr系統來進行績效的管理。
據我瞭解，高亞科技的績效管理是與業務、專案相掛鉤的，做績效管理非常不錯，樓主可以去了解下~
工作單位是如何進行績效管理的
2樓：匿名使用者
這個說起容易，但做起來很難，不是說想搞就立即能搞的，建議你按以下步驟進行，完成準備後再推行，否則搞不下去：
1、前其動員：為什麼要搞、有什麼好處、如何搞、收集意見等；
2、建立各崗位明確的崗位職責、許可權；
3、建立各崗位的具體作業標準、考核要求、務項權重；
4、建立激勵與處罰的制度體系；
在完成以上工作後，進行廣泛宣貫、學習，讓員工充分了解並掌握；
5、試執行。
6、加強工作巡查、記錄、獲取資料；
7、統計分析、使用資料、收集建議；糾偏，調整、完善職責許可權、工作標準；
8、組織學習、宣傳，讓員工掌握，對前其試執行結果通報；
9、正式實施。
10、實施過程中的資料、記錄、統計，並按資料進行考核；
11、考核結果通報，獎懲（必須兌現），（考核要有面談，要指出其不足項，要有下階段工作重點佈置、完成任務時間節點要求等，要有被考核方簽字）
12、年度總考核。
13、調整下年度或階段的考核標準，按以上迴圈，持續提高。
績效的目的不是為了單純的獎勵或處罰，面是要讓員工明白做什麼、如何做、如何才能做好、不做好會怎麼樣、做好會如何，要與工資、獎金掛鉤才行。
以上供你參考。
企業應如何進行績效管理
3樓：張應春談管理
推行績效管理是企業調動員工積極性，留住核心骨幹的一大利器。但很多企業推行績效管理後適得其反。比如，出現員工關係不和諧，企業效益沒明顯增長，關鍵人才流失等問題。
成功推行績效管理，有5個要點，缺一不可。
4樓：匿名使用者
找專業諮詢公司。自己做，閉門造車而已。
做工程的，主要裝置佈線、安裝維護。環境不確定，幾種工種，人員技能不同，怎麼建立績效考核辦法呢？
5樓：匿名使用者
這要看施工員的具體佈局和考量了 不是一句兩句能說清楚的。
6樓：匿名使用者
這不好考核啊 要就整套承包 要就按天或者按時間算 建議用前者。
如何進行績效管理
7樓：註冊會計師
評估的方式有鑑定式、面談式、訪問式、觀察式等多種方式，力求獲得較為嚴密的科學的第一手資料材料，作出正確的評判準備。最後經過反覆論證寫出評估報告。即本著對每一個員工負責的態度分析實際資料材料，寫出評估報告，供企業管理層參考。
8樓：匿名使用者
首先要明確績效管理不是績效考核，績效考核是績效管理的一部分而非全部。績效管理主要由四部分組成：績效計劃、績效實施與輔導、績效考核、結果應用。
一、績效計劃。
績效計劃是績效管理的首要環節，主要解決本考核期員工主要做什麼（工作任務）、考什麼（考核指標）、達到何種程度（績效目標）、如何完成任務（行動方案）、如何考（考核標準）、什麼時候考核（考核週期）等問題。
在這個階段，管理人員要依據企業目標和部門目標，通過溝通協商，就本考核期的績效計劃達成一致，並幫助員工制定可行、有效的行動方案。對於高管人員、部門經理和重要崗位，企業還要與之簽訂績效責任書（或績效協議）。
二、績效實施與輔導。
該階段管理人員的主要任務是通過組織、監督和輔導幫助員工落實績效計劃，實現績效目標。在這一環節，管理人員要將績效輔導與員工管理統一起來，在監督和輔導員工的同時實現管理職能。
三、績效考核。
該階段的主要任務是考察員工的績效結果。具體操作步驟包括：明確考核人員、擬定考核計劃、編制和修訂考核表、收集考核資料、考核員工績效、開展績效面談、受理績效申訴。
在考核過程中，考核人員務必要做到客觀、公正、依據明確，確保考核結果準確、令人信服。
四、結果應用。
考核結束後，人力資源部應及時彙總考核結果並依據企業制度做好結果應用工作。一般而言，考核結果可應用在①核算績效工資和獎金；②作為職位升降和員工選拔的依據之一；③分析培訓需求；④分析績效差異，為績效改進提供依據。
從某些層面來說，績效管理和員工管理是相通的、相統一的。或者說，績效管理是落實管理職能的一個有效工具。在實施績效管理過程中，人力資源部要充分發揮統籌和指導作用，幫助各部門管理人員落實具體的績效管理工作；同時各部門管理人員作為績效管理的實施主體，更要端正態度，將績效管理融入日常管理中去，與員工共同完成工作目標、共同改進績效水平。
9樓：龍阿哥談餐飲
績效管理你按照公司制度：人員制度、財務制度、廚房制度，前廳制度，衛生考核制度，菜品標準制度等去執行，違法處罰多少，合格優秀獎勵多少等辦法執行！如果不是餐飲，其實也是一樣！
就像路上設卡的交警，就是績效管理者！績效人員首先要懂得公司的管理制度，才能有條不紊地進行績效考核！
**如何在施工企業進行績效考核
10樓：匿名使用者
工程專案的關鍵績效指標主要有：安全生產、質量控制、文明施工、工程進度控制、材料使用、成本控制、內外部單位協調、資金**；關鍵事件（工作態度、方法）包括兩類事件：積極和消極事件。
對積極事件的發生採取額外加分的形式，對消極事件發生採取減分的形式。加減分的標準按事件發生的輕重度分為輕、中、重三個等級，分別予以不同程度的加分和減分。
如何做方案公司的績效管理？
11樓：笑笑來著
員工績效考核。
為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特制定以下績效考核評估表 ：
績效考核評估表。
員工姓名 所在崗位。
所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月。
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評估專案 標準與要求 評分 權重。
自我評分 直屬評分 經理評分 總經理 評分 本欄 平均分。
工作業績。1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良。
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性。
5．6s管理、iso執**況、制度落實狀況。
工作技能。1．業務知識技能、管理決策的能力 2
2．組織與領導的能力。
3．溝通與協調的能力。
4．開拓與創新的能力。
5．執行與貫徹的能力。
工作素質。1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2
2．工作努力，份內工作非常完善。
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用。
4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象。
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神。
工作態度。1．服從工作安排，勤勉、誠懇，2．團結協作，團隊意識。
3．守時守規，務實、主動、積極。
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言。
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取。
考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：
評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分。
出勤及獎懲。
由人事提供資訊） ⅰ出勤：遲到、早退 次× +曠工 天×4 +事假 天× +病假 天× 分。
處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分。
獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分。
總分 評估得分 分 -ⅰ分 - 分 + 分 = 分。
級別劃分 a級（超過標準或達標/優秀或良好）：90~100分；
b級（基本達到標準要求/一般）：80~89分；
c級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分；
d級（遠低於要求標準/差、需改進）：69分以下。
12樓：伯特諮詢
在績效管理的問題上，伯特與您分享以下幾個觀點：
績效管理的核心工作離不開目標設定、考核執行和結果應用，從實際應用的角度考慮，建議：
1.目標設定：結果導向（關注結果性指標，少用過程性指標）、突出重點（通常關鍵績效指標的數量不超過5個）、量化管理（儘可能通過客觀取值、計算的方式得出結果）；
2.考核執行：關注一線經理的執行成本（即合理控制一線經理需要投注在員工績效考核工作上的時間和精力），避免一刀切的管理模式（尊重不同職能領域的工作特點，在考核週期、考核方式上更具針對性）；
3.結果應用：有告知（無論考核結果的好與壞，都需要跟員工進行溝通反饋，這方面人力資源部需給一線經理提供必要的指導及幫助）、有兌現（績效表現的優劣需要在員工收入層面有明顯的體現）、有預期（除了直接的物質激勵外，員工還能夠預期到好的績效表現會成為自己晉升發展的重要砝碼）；
希望對您有幫助，歡迎多多交流。
如何進行有效的績效管理
13樓：ofweek人才網
的設定，績效檔案的記錄，持續不斷的績效溝通，以及績效考評，這些資料與資訊都要以職位說明書作為依據。 所以，在沒有對職位進行準確分析之前，先不要急著去實施績效管理方案，那樣只會適得其反。
4、績效管理流程 設計績效管理流程的重要性在於它能幫助我們有計劃地實施我們的方案，使一切績效管理活動都在控制範圍內，不會出現偏離。一個有效的績效管理流程包括了績效計劃與目標設定、績效輔導與實施、績效考核與評估、績效反饋、績效改進與回報等部分。 5、角色定位 流程是由人來執行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業各級員工在績效管理中所要扮演的角色進行定位。
6、實施 任何企業的績效管理體系都不能保證絕對的完美，都存在著不足，需要在使用過程中加以改進和完善。所以，績效考評並不是績效管理的結束，考評完成之後更重要的工作是對當前績效管理體系做出有效的診斷，找出其中存在的問題與不足，並制定針對性的改進措施，使績效管理不斷得以完善，發揮更大更好的作用。績效文化的「文化」障礙 強調績效在企業管理的重要性，在企業建立以績效文化為核心的企業文化，是贏利性組織的必然要求，ibm如此，ge如此，國內企業也是如此。
不過，由於中西方在社會文化與生活習俗上存在著如此大的差距，如果我們簡單照搬西方績效管理的理論而不考慮本國長期的歷史文化特徵，將勢必導致績效管理和績效文化在本國的「水土不服」。 在《績效主義毀了索尼》中，索尼前常務董事天外伺朗用一個「毀」字來描述績效管理之於索尼的負面影響，不禁讓人在震撼之餘，不得不對績效管理進行重新思考。 在價值觀和管理理念上相對來說更傾向於西方的日本，其在經濟和管理方面的傑出成果方面絲毫不遜於西方，但即便如此，績效管理同樣也出現瞭如此大的問題。
企業應如何進行績效管理，企業怎樣進行績效考核管理
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