1樓：合易人力資源
建立一套系統完善的績效管理系統是一個非常複雜的工程，本文主要從績效指標設計和考核實施的角度出發，分析l公司是如何通過績效管理來解決企業內部管理問題的。
1、匯入績效管理理念，全員參與績效考核
前期進行績效管理知識的培訓是很重要的，讓大家理解績效管理的真正目的是為了提高個人的能力和企業的業績，從而實現企業的戰略目標。只有將「蛋糕」做得更大，員工才能夠分享得更多，才有更大、更好的發展空間。同時，要讓員工知道，績效管理並非只是人力資源部門的事，企業全體員工都需要參與績效管理的全過程。
2、結合公司戰略，從bsc的四個維度，設計績效指標
任務績效考核的指標分為定量指標與基於gs（goal setting，工作目標設定）的定性指標兩部分。
定量考核指標是可以量化衡量該部門或崗位的工作職責完成情況的關鍵指標，gs指標一般是不易量化，或給出行為量化標準後需要主觀評價的關鍵業績指標，根據部門或者個人工作計劃設定。
例如：銷售部門經理崗位的績效指標包括財務類指標（如銷售收入完成率等）、管理運營類指標（如飲料經銷商、**商增長的數量等）、客戶服務類指標（如客戶服務的投訴次數等）、學習成長類指標（如參加培訓合格率等），這些都是關鍵業績指標，以定量化考核為主。
績效考核指標的選取，還要緊密結合企業實際，主要以崗位關鍵的環節、需提升和改進的方面為基礎，比如：人力資源部經理崗位，目前l公司在人力資源管理方面比較突出的問題是人員的流動比較頻繁，人員培訓效果差，績效考核沒有實施等需要改進的問題，那麼就可以選取人員流失率、培訓合格率、績效考核實施效果等指標來進行評價。當然在選取指標的過程中，還要注意績效考核指標資料是否容易獲得，是否符合公司目前的管理現狀，是否已經有一些經驗資料的積累等，因為如果考核資料難以獲取，將會大大增加績效考核實施的難度，並嚴重影響績效考核實施的效果。
3、根據員工層次和類別，設定指標權重
在設定任務績效考核和態度能力績效考核指標的權重時，應該採取分類的辦法，不同層次、不同類別的員工各考核指標的權重應該有所不同。對於企業高層來說任務績效的權重較高，可以達到60%～70%，態度能力績效權重佔到30%～40%；對於中層部門經理來說，任務績效和態度能力績效權重可以分別為50%，當然有個別的部門可以做適當的調整；對於一般員工，主要分為兩類，職能部門的員工，任務績效和態度能力績效權重可以分別為40%和60%；而對於銷售員和生產車間的操作工人，任務績效和態度能力績效的權重可分別為60%和40%，但是根據有些操作工的特點，如果只是簡單的機械化的勞作，可以重點考核其生產任務量的完成情況，任務績效的權重也做適當的提高，同時降低對態度能力的權重比例。
4、將績效指標值轉化為考核分數
績效考核指標值的設定，一般由上級對下級，經過溝通來確定，而且還要把績效指標轉化為考核分數，有利於加權計算員工的總體績效成績。對於關鍵業績指標（kpi）可以設定為基準值、目標值、挑戰值，當達到挑戰值時，所考核指標可以得100分，達到目標值可以得80分，達到基準值可以得60分。比如說，l公司的銷售總監崗位的財務類指標——銷售增長率，若基準值，即最低目標定為5%，則目標值可以定為10%，也就是實現了這一目標才是合格的，挑戰值可定為15%，表示實現這一目標需要付出較大的努力。
當然在設定指標值時需要結合企業的實際，既不能定得過高，無法實現，也不可定得過低，很容易達到；既要客觀，同時又必須注重指標值資料的收集和積累。對於態度能力的分值計算，根據相應的評價標準，可以參照a、b、c、d四個等級進行評分（見表1）。
5、 強制分佈考核結果，並與績效薪酬掛鉤
員工績效考核分值的計算公式可以表示為：
任務績效得分=各項kpi指標得分×權重+各項gs指標得分×權重
態度能力績效得分=各項態度能力績效指標考核得分×權重
為了將績效考核的得分更好地與薪酬掛鉤，需要將得分與績效薪酬係數對應起來，績效工資＝標準績效工資×個人考核係數，比如，某銷售員的考核係數為1.2，他的標準績效工資是2000元，那麼他的績效工資就是2000×1.2=2400元。
6、考核結果不能只與工資掛鉤
績效考核結果最直接的應用是確定績效工資，但是績效管理的目的遠遠不是僅僅為了計算工資，而是為了全面提高員工的績效，因此，績效考核的結果還要用於人力資源管理的其他方面。
在職務升降方面，績效優異是職務晉升的必備條件。比如：可將年度考核為「優秀」的員工列為人才梯隊的後備人選；三次考核為「優秀」的員工，列為職務晉升物件。
對年度考核為「不合格」的員工可考慮給予行政降級處理；對連續兩年考核為「不合格」的員工或連續三年考核為「基本合格」的員工，由人力資源部門提出相應崗位調整意見，甚至解除勞動合同。
在員工培訓方面，年度考核排名在公司前10%的「優秀」員工，可以優先列為深造培訓的物件。考核為「不合格」的員工，由人力資源部部組織對其針對性強化培訓，幫助其改善績效。另外，不僅僅根據每位員工的總體考核結果來確定哪些員工需要培訓，還需要分析員工各項指標的達成情況，挖掘員工績效表現背後的深層原因和知識技能缺陷，有的放矢地確定每位員工的培訓需求。
7、重視績效溝通
績效管理是一個系統工程，不能等到考核週期滿了之後才進行考核評價，考核主體要注重對員工日常工作的瞭解、溝通和反饋，將發現的問題及時進行修正，真正達到提升公司業績的目的。主管要對執**況進行跟蹤，每個月要和員工一起總結，將關鍵事件記錄下來，並在每個月末進行回顧，指出員工**做得不好，讓其及時改正。
績效管理是一個迴圈往復的動態管理過程，績效考核僅僅是檢驗績效管理效果的一個環節，在實施過程中，還必須根據公司的實際情況隨時變化，進行及時的調整和修正。
2樓：張應春談管理
推行績效管理是企業調動員工積極性，留住核心骨幹的一大利器。但很多企業推行績效管理後適得其反。比如，出現員工關係不和諧，企業效益沒明顯增長，關鍵人才流失等問題。
成功推行績效管理，有5個要點，缺一不可。
3樓：匿名使用者
找專業諮詢公司。自己做，閉門造車而已。
企業應如何進行績效管理？
4樓：天行健管理諮詢
【企業推行/開展績效考核的步驟】：
1、進行工作分析；
2、建立績效考核體系；
3、設計考核指標體系；
4、選擇績效評價工具；
5、完善工作績效標準。
【具體分析如下】：
1、進行工作分析
要發揮考績對整個管理系統的資訊反饋作用，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規範之間的擬合程度，並以此作為績效的衡量標準與考核依據。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決資訊不對稱的問題。
2、建立績效考核體系
要使考核工作規範、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系。績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的;其次，要明確績效管理的目標;然後就要貫徹執行;最後總結考核。
3、設計考核指標體系
必須進行科學的分析，結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難於顯示其重要影響。
4、選擇績效評價工具
每一種評價工具都有其優點和不足。例如，等級排序法能避免居中趨勢，但在所有員工的績效確實都高的情況下，這種方法會引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯絡在一起是績效考核工具，但企業更願意接受較為簡單的工作績效考核方法。
5、完善工作績效標準
古人云：「沒有規矩，難成方圓」。應確保向所有的考核者等考核物件提供明確的工作績效標準。
完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用資料說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。
5樓：快樂
各企業經營和管理不同，因此制定績效管理內容和方法也應當不同，但一般內容有：
一、企業總體目標：營業額、產量、成本、利潤、安全等。
二、主要部門目標分解：
1、品質部（質檢部、技術部）：生產過程檢查、產品入庫檢查、產品質量、工藝配方設計、材料檢驗等；
2、採購部：**商考核、採購成本、材料入庫合格、庫存材料等；
3、銷售部：營業額、營業費用、新開發客戶、利潤、客戶滿意度等；
4、生產部：產量、生產事故、生產質量、工藝消耗、材料損耗、安全等。
然後就是考核方法和考核措施了。最重要的是公司的一把手要重視和參與檢查和考核，績效管理才能有序進行 。
6樓：匿名使用者
先設立績效標準，然後才涉及管理。
7樓：張應春談管理
推行績效管理是企業調動員工積極性，留住核心骨幹的一大利器。但很多企業推行績效管理後適得其反。比如，出現員工關係不和諧，企業效益沒明顯增長，關鍵人才流失等問題。
成功推行績效管理，有5個要點，缺一不可。
8樓：匿名使用者
還是找管理諮詢公司吧
企業怎樣進行績效考核管理
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融資的方 bai式很多啊。第 du一,最簡單的你有zhi 房地產 機器裝置可dao以到銀行進行回貸款答 第二,有上述資產可以到民間的典當行等類金融機構融資 但是利息可能高些 第三,如果沒有資產那就要有專案或產品,這就可以找投資人來投資。就是到大城市找一些投資者 人你一定認識一些 把你的專案跟他們一談...
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